De vorige legislatuur kreeg Vlaanderen er 7 wondermooie gemeenten bij na boeiende fusietrajecten. Is het sop de kolen waard? Elk fusieverhaal is anders, maar één ding staat vast: geen enkele van de gemeenten heeft spijt. Vanuit de IDEA groep blikken we graag samen met de besturen terug. In deze reeks praktijkverhalen geven we jullie graag een blik voor en achter de schermen van schaalvergroting. Per gemeente focussen we telkens op één of meerdere thema’s. Vandaag op het menu: HR in het nieuwe lokaal bestuur Oudsbergen.

De gemeentes Meeuwen-Gruitrode en Opglabbeek kozen bewust voor een fusie. Samen trokken ze volmondig de kaart van de nieuwe gemeente Oudsbergen. Het samenvoegen van personeel, financiële middelen, het hele netwerk aan partnerschappen en al hun gezamenlijke infrastructuur stelt gemeenten in staat om hun taakstelling in de toekomst beter uit te oefenen. Mondeaan Frank Truyts ging samen met hen de uitdaging enkele jaren geleden. Hij peilt graag bij  Guy Bodeux (algemeen directeur) en Lode Ceyssens (burgemeester) naar de impact van de fusie op het HR-beleid van de nieuwe gemeente.

Een fusie impliceert de geboorte van een volledige nieuwe organisatie. Je start van 0. Je legt samen de grondvesten en bouwt daarop je pijlers. Ook in Oudsbergen moest de interne organisatie volledig terug op poten gezet worden. Hoe hebben jullie dit voor de nieuwe personeelsdienst aangepakt qua personeelsbezetting? En hoe breng je dat dan in de praktijk bij bijvoorbeeld de ondersteunende softwaresystemen?

Guy: De personeelsdienst is in voltijdse equivalenten klein gebleven. De vroegere personeelsverantwoordelijke koos bij de start van de fusie voor een nieuwe uitdaging. De invulling van het nieuwe diensthoofd heeft langer geduurd dan we verwacht hadden. Het ontbreken van die cruciale functie maakte ons op dat punt kwetsbaar. We werken er hard aan, maar het zal ons nog enige tijd vergen om onze personeelsdienst als een geoliede machine te laten opereren. Voor personeelssoftware kwamen we na een marktbevraging terecht bij SD Worx als sociaal secretariaat en Syntegro voor tijdsregistratie. De zaadjes zijn nu gepland om een sterkere personeelsdienst te ontwikkelen en een moderner HR-beleid te voeren.

Als je vanuit politiek oogpunt naar het personeel kijkt, wat was voor jullie belangrijk?

Lode: In de voorbereiding hebben we heel weinig kunnen uitwerken rond organisatiecultuur. We wisten dat we 2 culturen moesten samenbrengen tot 1 nieuwe cultuur en dat we geen beslissingen konden nemen op voorhand. Er werd veel besnuffeld en besproken maar cruciale stappen werden vooraf niet gezet. Hierdoor zijn we gestart in de nieuwe legislatuur met een organisatie die meteen onder druk stond. De algemeen directeur heeft enorm veel operationeel werk op zich genomen, hoewel die eigenlijk zijn handen vol had met het transitieproces.

Het diensthoofd personeel werd mee in het managementteam opgenomen. Waarom vond je dit belangrijk in dit fusietraject?

Guy: Alles wat je doet realiseer je door je eigen mensen. Als daar de reflex niet wordt gemaakt om HR-beleid in het managementteam op te nemen, dreigt het van bij het begin al mis te lopen. Als algemeen directeur heb ik het altijd als een evidentie beschouwd dat de personeelsverantwoordelijke een volwaardige rol  in het managementteam kreeg, er komen tenslotte veel personeelsitems op de agenda en om dan HR pas in 2^de lijn te bevragen zou dat vertragend werken.

Hebben jullie door de schaalvergroting sterkere profielen kunnen aantrekken? Zijn het aantal A-niveau’s toegenomen in de organisatie?

Lode: Ja, zonder twijfel. Er zijn nu een aantal managementprofielen aanwezig die we voor de fusie niet konden aantrekken. De aanwezigheid van een adjunct algemeen directeur helpt in het versterken van die organisatie. Waar we vroegere een beperkter aantal A1-A3-niveaus hadden, zien we nu dat A4-niveaus het strategisch management behartigen. Ook andere diensten zijn fel uitgebreid. Hier denk ik aan communicatie, ICT en dergelijke. De schaalgrootte heeft ons hier duidelijk geholpen.

In kleinere gemeenten zien we vaak éénmansdiensten. Is dit in Oudsbergen ook na de fusie nog het geval?

Guy: Eénmansdiensten zijn weggevallen in de organisatie. We hebben zeer sterk ingezet op het afbreken van de muurtjes tussen de diensten. Tegelijkertijd is iedereen in een veranderende omgeving bezig met een houvast te zoeken en probeert zijn/haar eigen takenpakket goed afgelijnd te krijgen. Sommigen hebben angst om zaken er bij te nemen, maar ook om zaken af te geven of open te trekken naar een bredere groep. We proberen er over te waken dat er geen nieuwe muurtjes worden opgebouwd.

Ondermeer de clustercoördinatoren proberen dit mee vorm te geven in een nazorgtraject. Het management is nog niet lang geleden helemaal ingevuld. Je kan niet verwachten dat je onmiddellijk het gewenste niveau haalt. Voor de burger is er steeds een kwaliteitsvolle dienstverlening gebleven. Iedereen heeft trouwens kunnen lezen in de krant dat we daarvoor beloond werden, dat deed deugd.

Vroeger lag de focus op het operationele “getting things done”. Wordt er nu meer gewerkt vanuit een strategisch kader en wordt hierbij gedacht aan kwaliteitszorg?

Guy: We hebben binnen het organigram heel specifiek een functie rond kwaliteitszorg gecreëerd in de rol van de adjunct-directeur. Hij moet waken over de organisatiebeheersing en is verantwoordelijk om allerlei systemen op poten te zetten. Dit is iets waar we vroeger in de kleinere lokale besturen veel minder structureel op konden inspelen.

We zetten vandaag stappen om het strategisch kader uit te bouwen. We hebben de nodige software aangeschaft die ons in staat moet stellen om te werken met onze doelstellingen in plaats van er een puur financieel verhaal van te maken. Het is onze taak om vanuit dit systeem de juiste stuur- en kengetallen te halen zodat we bepaalde effecten kunnen waarnemen. Zo kan het beleid op basis van deze cijfers de juiste beslissingen nemen.

Kunnen jullie door de schaalvergroting specifieke expertise binnenhalen en hierdoor een ruimer en sterker beleid neerzetten rond bv. lokale economie of mobiliteit?

Lode: Door schaalvergroting en een nieuwe organisatiestructuur uit te werken, zijn we beter in staat om grotere projecten te trekken, die ikzelf niet voor mogelijk had geacht. Het aantal medewerkers op sommige diensten is talrijker dan de optelsom in de vorige gemeenten waardoor wij nu robuuster zijn en meer projecten kunnen uitwerken. Een commanderij, nieuwe sporthal, 8 nieuwe fietspadentrajecten, nieuwe technische dienst, herinrichting van het industrieterrein en een nieuwe bibliotheek… het was ondenkbaar in een klein lokaal bestuur. We kunnen nog stappen zetten in het projectmatig werken maar met sterk management gaat dit ongetwijfeld lukken.

Tot slot: Hoe kijken jullie terug op die hele fusieoperatie?

“Allein geis de sneller, same kims de wieër” zeggen we in ons dialect, maar voor jullie lezers vertalen we dat graag naar “Alleen ga je sneller, samen kom je verder”