Het is nog niet zo heel lang geleden dat lokale besturen gezien werden als dé ultieme werkgever. Een stabiele, nabije werkgever voor het leven. De droom voor iedereen, niet? Niet meer voor iedereen alleszins. Ook lokale besturen kampen met hun rol als lokale werkgever. Welke evolutie moeten lokale besturen afleggen om opnieuw die sterke werkgever van weleer te zijn én hun aantrekkingsfactor op de arbeidsmarkt te kunnen uitspelen? Het is een onderwerp waarover de komende maanden nog heel wat inkt zal vloeien, dus koppelen we dit bij Mondea graag aan één van onze praktijkverhalen.

Onze Mondeaan Nele Moortgat is sinds maart 2021 aan de slag in Lennik. Lennik, gelegen in het hart van het Pajottenland, heeft een 100-tal medewerkers. Nele legde er als interim-manager HR samen met de collega’s uit het team en kersvers algemeen directeur Anaïs Nies ondertussen een heel parcours af. Een verhaal van een sterke lokale werkgever uit de praktijk.

Anaïs, jij bent nog niet zo heel lang aan de slag in Lennik?

Dat klopt. Ik ben op 1 januari 2021 gestart als algemeen directeur in Lennik. Voordien was ik een aantal jaar sectorverantwoordelijke voor alle ondersteunende diensten, burgerzaken en integrale veiligheid bij stad en OCMW Ninove.

Voel je in Lennik de war for talent die momenteel woedt op de arbeidsmarkt?

Anaïs: Ja, iedereen voelt dat wel denk ik. Ik voelde dat al in Ninove… we zijn niet de meest attractieve werkgever en dat in een context waar dat het écht zoeken is naar talenten. Er zijn veel openstaande vacatures en iedereen heeft veel keuze. Je voelt dat je daar wat tekortkomingen hebt als werkgever. We kunnen bijvoorbeeld geen arbeidsvoorwaarden onderhandelen. Daarnaast moeten we zeer creatief zijn en behoorlijk wat inspanningen leveren om gezien te worden en om mensen warm te maken om mee te doen aan onze selecties. We proberen wel echt op behoeftes in te spelen, maar zijn zeker niet even flexibel als andere organisaties.

Wat betekent sterk werkgeverschap voor jou?

Hoe willen jullie daar in Lennik een antwoord op bieden?

Anaïs: We proberen te zorgen dat de arbeidsvoorwaarden gewoon écht goed zitten. Dat is onze basis. Een rechtspositieregeling en een arbeidsreglement zijn niet de meest flexibele instrumenten, maar ondertussen weten we hoe ver we ze kunnen stretchen. We maken er in Lennik bewust werk van om te zorgen dat deze instrumenten de toekomstige uitdagingen de baas kunnen. Zo hebben we er bijvoorbeeld voor gezorgd dat we flexibel en modern kunnen aanwerven, dat we anciënniteit ook uit de privé maximaal kunnen verzilveren… enzovoort.

Nele: Naast die basisinstrumenten zijn we bewust aan de slag gegaan rond employer branding. We willen een dynamische werkgever zijn de dynamische mensen aantrekt. Dan is het ook belangrijk dat je dit zowel intern als extern zelf uitstraalt. Intern hebben we dit onder andere vertaald door sterk in te zetten op interne communicatie. Extern daarentegen zorgen we voor een fijne kandidaatbeleving: een duidelijke website, een loonsimulatie nu en binnen enkele jaren, eventueel een gesprek met de leidinggevende… Heel simpele dingen, maar we merken dat de kandidaten appreciëren dat er tijd in hen wordt geïnvesteerd.

Anaïs: Een sterke interne communicatie was voor mij vanaf dag 1 een stokpaardje. Ik wil heel transparant en open communiceren binnen de organisatie zonder daarbij moeilijke onderwerpen uit de weg te gaan. Sterke interne communicatiekanalen zijn daarbij belangrijk. De laatste maanden rolden we een intranet en een digitale personeelsnieuwsbrief uit. Daarnaast hebben al onze collega’s sinds eind 2021 een eigen @lennik.be adres.

Het valt me op dat jullie het verhaal van interne communicatie zeer breed hebben opengetrokken.

Intranet en e-mailadressen voor iedereen.

Een bewuste keuze?

Anaïs: We hebben er inderdaad bewust voor gekozen om al onze personeelsleden van in het begin bij het verhaal te betrekken. We hebben zeer diverse personeelsgroepen van digitale experten tot maatschappelijk kwetsbaren. We willen daarom volop inzetten op digitale inclusie. Een basisvoorwaarde is dat iedereen op dezelfde manier toegang moet krijgen tot de informatie. Een medewerker van ons IBO of technische dienst moet dezelfde informatie kunnen bereiken als een administratief medewerker op het gemeentehuis.

Nele: Net voor de kerstvakantie hebben we iedereen nog mee aan boord genomen. Iedereen kreeg een mailadres, toegang tot intranet en een handleiding om daarmee aan de slag te gaan. Wie wil, kan dus meteen aan de slag. Wanneer de corona-maatregelen het opnieuw toelaten, geven we hierover ook fysieke infosessies. Bijvoorbeeld bij de technische dienst of bij de collega’s van de poetsdienst aan huis. Het is een leertraject, eentje van vele jaren, maar wel eentje die rendeert.

Anaïs: Het feit dat we hier sterk op inzetten is niet alleen positief voor de organisatie, maar maakt ook dat die mensen sterker in de maatschappij komen te staan. En daar ligt onze meerwaarde als lokale, maatschappelijke dienstverlener dan weer.

Wat is ‘the next step’?

Anaïs: Goede kandidaten aantrekken is één ding. Zorgen dat onze collega’s aan boord blijven is minstens even belangrijk. Zo hoop ik daar komend jaar een traject te kunnen opstarten rond de missie en visie van de organisatie. Die wil ik verder kunnen vertalen in organisatiewaarden. Die waarden kunnen we op hun beurt dan weer tot op de werkvloer gaan vertalen zodat ze geen dode letter voor de medewerkers blijven.