Tussen vertrouwen en vertrek: over de toekomst van de algemeen directeur

De afgelopen jaren stapten opvallend veel algemeen directeurs (AD’s) voortijdig op bij lokale besturen. Soms deden ze dat vrijwillig, soms uit overtuiging dat het niet meer ging. Of ze werden ontslagen.  

Karolien Dezeure en Filip De Rynck analyseren deze trend in hun gezamenlijke reflectie ‘Tussen vertrouwen en vertrek’.  

Hun bevindingen steunen op enerzijds een reeks exitgesprekken met algemeen directeurs die de afgelopen jaren hun functie neerlegden en anderzijds met de betrokken burgemeesters. Uit die gesprekken komen duidelijke patronen naar voren over de oorzaken van spanningen, breuken en vertrek. 

Maar dat betekent niet dat elk lokaal bestuur met problemen kampt. Er zijn heel wat besturen waar de AD zowel van de politici als van het personeel vertrouwen krijgt. De analyse focust op de situaties waar het misloopt omdat ze iets leren over het systeem zelf. 

Hun conclusie: het is te makkelijk om de exits te herleiden tot persoonlijke mislukkingen. Er speelt een dieper institutioneel en relationeel vraagstuk. 

We gaan in gesprek met Mondeaan Dr. Karolien Dezeure en Prof. Dr. Filip De Rynck over hun onderzoek.  

“We zien een systeem dat onder spanning staat” 

Filip De Rynck: “Ik denk dat we te vaak naar de individuele casus kijken waarin de AD vertrekt of de burgemeester te veel micromanaget. Dit terwijl er iets structureels aan de hand is. De functie van de algemeen directeur veranderde in korte tijd grondig. Van een secretaris met procedurele controle naar een strategisch manager die het algemeen belang moet bewaken in een politieke context die complexer en emotioneler is geworden. Dat schuurt.” 

Karolien Dezeure: “Ja, dat schuurt niet alleen bij de bestuurders, maar ook bij de algemeen directeurs zelf. In veel gesprekken hoor ik: “Ik doe dit werk omdat ik geloof in goed bestuur, maar ik bots op wantrouwen en onduidelijke verwachtingen.” Er is een mismatch ontstaan tussen de rol die het decreet voor ogen had en de feitelijke machtsverhoudingen op het terrein.” 

De Public Service Bargain onder druk 

Filip De Rynck: “De PSB is eigenlijk het onzichtbare contract tussen de leidende politici en de ambtelijke top. Het bepaalt wat de politiek mag verwachten van haar ambtenaren, en omgekeerd, inzake competenties, loyaliteit en beloning, de drie onderdelen van de PSB. In Vlaanderen lijkt die balans uit evenwicht. De politiek claimt meer ruimte onder het motto van het ‘primaat van de politiek’, terwijl de ambtelijke top tegelijk meer verantwoordelijkheid krijgt voor organisatiebeheersing en integriteit. Dat zorgt voor een paradox: meer verantwoordelijkheid, minder invloed.” 

Karolien Dezeure: “Als dat evenwicht scheef zit, zie je twee reflexen. Ofwel trekken AD’s zich terug en devalueren ze hun rol om het leefbaar te houden, een soort overlevingsstrategie. Ofwel botsen ze frontaal met het bestuur. Beide reacties leiden tot verlies aan vertrouwen. Wat we nodig hebben, is een herijking van die onderlinge verwachtingen.” 

Voortijdig vertrek is niet altijd een ramp 

Filip De Rynck: “Niet elk vertrek is een falen. Een exit kan een reset zijn. Een organisatie die vastzit in een vertrouwensbreuk kan nieuwe adem vinden door een wissel. De vraag is: trekken we daar lessen uit of doen we alsof het nooit gebeurd is? 

Karolien Dezeure: “Exact. Een vertrek kan een spiegelmoment zijn. Maar we moeten dan ook durven erkennen dat sommige verwachtingen irreëel zijn. De AD kan niet tegelijk coach, jurist, communicator, beleidsadviseur, procesmanager en permanente zondebok zijn. Het is geen teken van zwakte om te zeggen dat het systeem zelf een herkalibratie nodig heeft.” 

Wat moet er veranderen? Van systeem tot persoon 

Filip De Rynck: “De decreetgever zou duidelijker moeten afbakenen wat de verantwoordelijkheid van de AD in het lokaal bestuur precies is. Het decreet is dubbelzinnig. Artikel 171 zegt dat het lokaal politiek systeem (lees: burgemeester, raad, college) onderrichtingen kan geven, terwijl artikel 219 de AD rechtstreeks en zelf verantwoordelijk maakt voor organisatiebeheersing en dat raakt alle aspecten van de werking van het lokaal bestuur, ook dus deze waar de politici ‘onderrichtingen’ voor kunnen geven. Die onduidelijkheid over de betekenis van ‘onderrichtingen’ en van de autonome verantwoordelijkheden inzake organisatiebeheersing creëert ruimte voor conflict. Voeg daar nog de loonkloof bij tussen bestuur en ambtelijke top en tussen de ambtenaren, en je hebt een voedingsbodem voor isolement, de ‘eenzaamheid’ van de AD die zowat in alle interviews bovenkwam.” 

Karolien Dezeure: “Op mesoniveau – binnen het bestuur zelf – moeten we werk maken van collegiale managementteams. De AD mag niet de enige drager van verandering zijn. Er moet overleg zijn over selectie, onboarding en samenwerking. Open communicatie over verhoudingen tussen college, raad en personeel kan veel escalaties voorkomen. Ook en vooral als het goed gaat. Op microniveau ligt de sleutel bij de persoon van de AD. Je moet je rolconflicten zelf ook durven bespreekbaar maken, coaching aanvaarden (bvb in het kader van Exello.net), en grenzen trekken. Dat is geen teken van zwakte, maar van professionaliteit.” 

“Herstel van vertrouwen begint met helderheid” 

Filip De Rynck: “We moeten het vertrouwen niet romantiseren, maar structureren. Vertrouwen vraagt afspraken, kaders, rituelen zelfs. Een gedragscode voor politiek-ambtelijke verhoudingen binnen de aangescherpte verantwoordelijkheden zou geen overbodige luxe zijn. Die kan helder maken wat onder micromanagement valt, wat onder beleidsadvies, en wat interne organisatiebevoegdheid is. Maar ook en vooral bij beter omschreven en meer gescheiden verantwoordelijkheden is de openheid over de uitoefening daarvan en de communicatie daarover tussen politici en AD bijzonder cruciaal.” 

Karolien Dezeure: “Vertrouwen groeit niet in de marge van incidenten, maar in het ritme van samenwerking. Als we willen dat de AD zijn rol als bewaker van het algemeen belang waarmaakt, moeten we die rol ook institutioneel beschermen. Anders blijft het een gevecht van goodwill tegen systeemdruk.” 

Tot slot: waar moeten we beginnen? 

Karolien Dezeure: “Bij het erkennen dat de huidige spanning geen toeval is. Ze is het gevolg van een beleidskeuze: we hebben de functie van algemeen directeur zwaar beladen, zonder de relationele en structurele randvoorwaarden te versterken. De oplossing ligt niet in heroïsche AD’s, maar in gedeeld leiderschap en in organisaties met meer bestuurskracht, want het ontbreken van personeel of de versnelde exits van leidend personeel zorgen vooral in kleine gemeenten voor een onverantwoorde werkdruk op de AD.” 

Filip De Rynck: “En misschien moeten we toch ook over meer tijdelijkheid durven nadenken binnen het mandaatstelsel. We zouden kunnen nadenken over termijnen voor topfuncties, met evaluaties, hernieuwing of afronding. Tijdelijkheid kan gezond zijn. Ze maakt los wat vastzit, en houdt het systeem in beweging.”