Vrij CLB De Havens ontstond in 2019 uit een fusie van drie centra, en telt zo’n 140 medewerkers. Op papier was het één organisatie, maar in de praktijk bleef het een uitdaging om samen te werken over vestigingsplaatsen heen. Samen met Mondeaan Matthias Vandamme startte het centrum een begeleidingstraject om tot een nieuw leiderschaps- en organisatiemodel te komen. De aandachtspunten? Rollen scherper zetten, expertise beter benutten en het basiswerk beter ondersteunen. Directeur van Vrij CLB De Havens, Cathérine Ryckeboer, en Matthias gaan in gesprek over het traject.
Tijd voor een nieuw model
Cathérine: “We zijn ontstaan uit een fusie van drie centra. Er was een duidelijk kader voor een zo uniform mogelijke werking van de verschillende teams, maar de invulling van de functies van de vestigingsdirecteurs en hun taakverdeling hadden we nooit echt herbekeken.
Tussen maart 2024 en midden 2027 zouden zowel de directeur als twee van de vier vestigingsdirecteurs met pensioen gaan. Toen groeide het besef, ook bij het bestuur, dat het nodig was om de rollen en verantwoordelijkheden van het leiderschapsteam grondig te evalueren. “De eerste vervanging gebeurde nog bijna één op één”, zegt Cathérine, “maar we beseften: het is tijd om de organisatiestructuur te herbekijken, en we willen ons daarbij laten begeleiden door een objectieve, externe partner.”
Taken en noden onder de loep
Die vaststelling duwde Vrij CLB De Havens naar een andere vraag: niet ‘wie vullen we in?’, maar ‘wat moet er gebeuren en hoe organiseren we dat het best?’ Het traject vertrok daarom niet vanuit titels, maar vanuit processen, rollen en verantwoordelijkheden.
“Je moet eerst kijken naar de verschillende rollen en verantwoordelijkheden om de leiderschapsstructuur te kunnen herbekijken”, zegt Matthias. “Wat doen de leidinggevenden precies? Wie doet wat? Waar lopen ze vandaag op vast?”
Voor het centrum was dat heel concreet: leidinggevenden droegen te veel verschillende petjes, waardoor het geheel moeilijk werkbaar was. “Dat was niet meer beheersbaar,” zegt Cathérine. “Dan moet je echt in dialoog over taken en verantwoordelijkheden om vooruit te geraken.”
Matthias als klankbord en procesbewaker
Cathérine gelooft sterk dat externe begeleiding in zo’n proces onmisbaar is. Niet omdat een externe partij ‘de oplossing’ komt brengen, maar omdat iemand van buitenaf scherpte en structuur toevoegt aan het proces.
Cathérine: “De probleemstelling zou nooit zo zuiver geweest zijn zonder Matthias. Bovendien mocht het gesprek niet blijven hangen in gewoontes, maar moest het gedragen zijn door duidelijke keuzes. Matthias dwong ons na te denken over leidende principes en bouwstenen die we belangrijk vinden. Dat gaf houvast in discussies die anders snel over personen kunnen gaan.”
Van analyse naar een werkbaar model
Matthias: “Je vertrekt bij het ontwerp van een nieuw organisatiemodel altijd van een analyse van de huidige situatie, zeker ook de sterktes die de fundamenten zijn. Dat zijn gedeelde inzichten: iedereen moet zich in deze vaststellingen kunnen vinden. Pas daarna kan je bouwen aan de toekomstige situatie.”
De focus lag op het directieteam en hun samenwerking, maar altijd met het uitgangspunt om de basiswerking te versterken. “Je kan en mag dat niet loskoppelen van elkaar,” zegt Matthias. “We zijn geland met een model waarin de kernteams een centrale plaats hebben gekregen.”
Wat veranderde er concreet?
Het traject leverde geen extra functies op, maar wel een andere verdeling van rollen en expertise.
Matthias: “Het idee erachter is om expertises niet meer allemaal bij een kleine groep leidinggevenden te leggen. We willen kansen creëren voor andere mensen om expertise op te bouwen. Zo zijn er expertise-ankers voor de belangrijkste kerndomeinen van het centrum, en thema-ankers voor verschillende thema’s of schooltypes. Deze rollen zaten voordien allemaal bij diezelfde leidinggevenden.”
Die verschuiving van rollen vraagt ook omkadering, zeker wanneer de nieuwe rollen soms plaats ‘innamen’ voor de uren in het werkveld. Toch schuilt daar een bewuste keuze achter: het werkveld nog meer ondersteunen, onder meer via people management. “Mensen vroegen naar meer begeleiding,” zegt Cathérine, “en het was moeilijk om daar tijd voor vrij te maken. Zelfs na de uren of in het weekend hielden ze hun inhoudelijke expertise up-to-date en waren ze bezig met de professionalisering van medewerkers.”
Cathérine merkt intussen ook dat het welbevinden van de medewerkers ten goede is gekomen: “Er is sterker contact tussen medewerkers. Het lijken kleine dingen, maar de sfeer komt er goed uit.”
Gedragen keuzes
Vandaag is het traject nog niet ‘af’ in de hoofden van iedereen. Matthias herkent dat: “Dat is normaal in het eerste jaar. De bedoeling is dat je binnen enkele jaren een verbetering vaststelt: qua werking, productiviteit en vooral in de ondersteuning van jullie klanten: de scholen en hun leerlingen.”
Waarom externe begeleiding zo belangrijk was? “Op de moeilijkste discussies zouden we gestrand zijn. Als iemand extern dat doet, kan je rusten op expertise en professionaliteit”, benadrukt Cathérine.
Matthias plaatst de verdienste tot slot bij het centrum zelf: “Jullie hebben de beslissingen en keuzes gemaakt, samen als groep. Tegelijk sta ik enorm achter het eindresultaat. Ik zie kansen met een aantal nieuwe rollen, en helderheid over wie waarvoor verantwoordelijk is.”
