De afdeling Ruimte van gemeente Kortemark stond de voorbije periode voor stevige uitdagingen. Wisselende aansturing en groeiende complexiteit maakten het moeilijk om stabiliteit, helderheid en efficiëntie te verankeren in de dagelijkse werking. Bovendien is het bestuur in Kortemark zeer ambitieus en staat er een stevig investeringspakket op de agenda in het nieuwe meerjarenplan.
Om meer grip te krijgen op organisatie, processen en samenwerking, koos Kortemark voor een strategisch traject met MONDEA. Mondeanen Karen Verplancke, Kristof Daems, Lars Dryepondt en Werner Van Hoof vormden een multidisciplinair team voor deze opdracht. Samen werkten ze aan een grondige analyse, een werklastmeting en concrete optimalisatievoorstellen die moeten leiden tot een duurzame en toekomstgerichte werkorganisatie. Bovendien was het bestuur duidelijk: waar nodig wilde men diensten versterken met extra capaciteit.
Een scherpe start vanuit dialoog en feiten
Het traject startte met een kick-off waarbij collega’s en leidinggevenden samenkwamen rond een gedeeld doel: zicht krijgen op wat werkt, wat onder druk staat en wat anders moet om duurzaam vooruit te gaan. Daarna voerden we individuele gesprekken met alle medewerkers en brachten we via een uniform sjabloon in kaart welke taken ze opnemen en hoe hun tijd verdeeld is.
Het bleek dat Kortemark een bijzonder brede dienstverlening ambieerde voor een gemeente van 13.000 inwoners, terwijl capaciteit en organisatie daar niet altijd op afgestemd waren. Die combinatie van sterke mensen met hoge ambities, maar onvoldoende structurele ondersteuning, vormde een duidelijke basis voor strategische keuzes.
Waarom ook cultuur, rollen en leiderschap mee moesten
Een opvallend kenmerk van het traject is dat het niet beperkt bleef tot processen en structuur. We legden even sterk de focus op cultuur, rollen en leiderschap.
“Verandering is pas duurzaam wanneer zowel de structuur als de menselijke kant meebewegen,” zegt Karen. “Je kan processen optimaliseren, maar als de cultuur het nieuwe gedrag niet ondersteunt, keert de organisatie terug naar oude patronen.”
Daarom onderzochten we welke waarden en samenwerkingsvormen nodig zijn om verbeteringen te laten landen. Ook rol- en taakafspraken kregen een centrale plek. Nieuwe werkwijzen vragen immers duidelijke beslissingslijnen en eigenaarschap. Anders ontstaat verwarring, overlap of leemtes en verdampt het effect van verandering.
Leiderschap was daarbij de verbindende schakel: richting aangeven, voorbeeldgedrag tonen en een klimaat creëren waarin medewerkers het nieuwe gedrag kunnen en willen opnemen.
Multidisciplinaire expertise, één integraal traject
Het strategisch karakter van het traject werd versterkt door de multidisciplinaire samenwerking binnen MONDEA. We brachten strategische expertise in op verschillende domeinen van Ruimte.
Deze combinatie maakte het mogelijk om de werking vanuit meerdere invalshoeken te benaderen: organisatie en HR, technische processen en planning, optimalisatie van projectmanagement en de optimalisatie van de omgevingsdienst. Door die perspectieven te bundelen, ontstond een integraal beeld van knelpunten en kansen.
Zo vermeden we dat optimalisaties louter “pleisters” zouden zijn, en konden we beslissingen nemen die de basis leggen voor een duurzame werkorganisatie.
De afdeling als mede-eigenaar van de verandering
Participatie was geen bijzaak, maar een kernprincipe. Vanaf het begin werkten we met maximale inspraak en transparante communicatie. In teamoverleggen kregen medewerkers ruimte om knelpunten en ideeën te delen. Daarnaast voerden we bilaterale gesprekken om individuele inzichten en zorgen te verdiepen.
Een sterke basis met duidelijke groeipunten
De analyse bracht vooral groeipotentieel aan het licht. Er was een tekort aan capaciteit in de publieke ruimte, waardoor teams hard moeten trekken om alle ambities waar te maken.
Processen en overlegstructuren bleken nog niet optimaal afgestemd, met te veel parallelle prioriteiten en onvoldoende heldere focus. Ook het organogram sloot niet altijd logisch aan op de dagelijkse praktijk, waardoor werk eerder taakgericht dan integraal was georganiseerd.
Tegelijk was het cultuurbeeld uitgesproken positief: er is collegialiteit, betrokkenheid en werkplezier. Dat maakt dat de basis stevig is en er vooral nood is aan structurering en versterking van bestaande kwaliteiten.
Werklastmeting als strategisch kompas
Een belangrijk onderdeel van het traject was de werklastmeting. Die leverde niet alleen cijfers op, maar vooral een objectief fundament voor keuzes. Ze maakte zichtbaar welke taken structureel onder druk staan, waar piekbelasting optreedt en hoe tijd zich verhoudt tot verwachtingen.
De meting hielp zo om prioriteiten scherper te stellen, rollen en processen te herbekijken en beslissingen te onderbouwen over waar capaciteit versterkt, herverdeeld of begrensd moet worden. Bovendien creëerde ze een gedeelde taal tussen medewerkers, leidinggevenden en bestuur waardoor het gesprek over haalbaarheid, kwaliteit en taakafbakening concreter en constructiever werd.
Zo groeide de werklastmeting uit tot een strategisch instrument in plaats van een louter technische oefening.
Van analyse naar toekomstbestendige organisatie
Een toekomstbestendige afdeling Ruimte is er één die inhoudelijk en organisatorisch sterk genoeg is om de complexe uitdagingen van morgen aan te kunnen zonder voortdurend in reactief brandjes blussen of structurele capaciteitsdruk terecht te komen. Dat vraagt werken vanuit een heldere visie, met duidelijke prioriteiten en een realistische planning.
De borging van het traject zit in gedeeld eigenaarschap: interne trekkers, gezamenlijke besluitvorming en duidelijke afspraken over rollen, processen en overlegstructuren. Door inzichten te vertalen naar werkvormen die in het dagelijkse functioneren ingebed raken, blijft het traject ook na afloop doorwerken.
