Elk lokaal bestuur moet werk maken van organisatiebeheersing. De processen in kaart brengen zorgt ervoor dat je als overheidsorganisatie integer, efficiënt, effectief en degelijk kan functioneren. Maar die jaarlijkse oefening vergt veel van je organisatie. Je wil dus vooral niet dat het rapport snel in de spreekwoordelijke schuif belandt. Mondeanen Lies Op de Beeck en Eva Poelmans geven je vijf tips mee om een sterke en doorleefde organisatiebeheersing evident te maken in je bestuur.
TIP 1: Wat win ik erbij?
Medewerkers in een lokaal bestuur zijn vaak al overbevraagd. De verplichte ambtelijke oefening er ook nog bijnemen, kan meestal op weinig bijval rekenen. Enthousiasmeer hen dus! Breng een wervend verhaal waarin je de voordelen van een sterk organisatiebeheer uitlegt. Leg uit dat het kansen geeft om verbetersuggesties te doen en de dienstverlening naar een hoger niveau te tillen door de interne werking te stroomlijnen. Geef hen de kans hun visie op het eigen werk uit de doeken te doen.
“Omarm de verbetervoorstellen die vanop de werkvloer komen. Profileer je als een lerende organisatie die inspeelt op de veranderingen in de omgeving en zo sterk staat voor de toekomst.”
TIP 2: Organisatiebeheersing is een teamsport
Organisatiebeheersing is een verhaal van de hele organisatie. Iedereen -van arbeider tot bestuur- heeft een rol. Leg de nadruk op dat eigenaarschap.
Je kan het vergelijken met een voetbalveld, waar elke verdedigingslijn noodzakelijk is. Zo is dat ook in het kwaliteitsdenken: de eerste lijn staat in voor de uitvoering van de dagelijkse operationele processen in een dynamiek van kwaliteitsmanagement. Zij zijn verantwoordelijk voor het risicomanagement in hun processen. De tweede verdedigingslijn bewaakt en adviseert, coacht en stuurt. Ze adviseren, monitoren en rapporteren. Op deze lijn bevinden zich de leidinggevenden. De derde verdedigingslijn belichaamt de interne auditfunctie. Deze lijn evalueert of de organisatie haar operationele en ondersteunende processen op een gecontroleerde manier uitvoert. Het kan gaan om een stafdienst of kwaliteitsmedewerkers. Vaak zit organisatiebeheersing te veel of bijna uitsluitend op de derde lijn. Belangrijk is de voorbeeldrol van die tweede lijn, de leidinggevenden en het MAT.
“ Als MAT-leden geen belang hechten aan organisatiebeheersing zal dit ook niet verder doorsijpelen in de rest van je organisatie. Denk erover na om voor elke project een MAT-sponsor aan te duiden.”
TIP 3: Slow but steady wins the race
Het kader organisatiebeheersing dat de gemeenteraad vaststelt, moet verder gaan dan een kwaliteitsmodel kiezen. Leg ook de frequentie en de periodiciteit vast. Hoe frequent zal je zelfevaluaties uitvoeren voor elk thema uit het gekozen model? Hoeveel tijd is er nodig om alle aspecten of thema’s te doorlopen voor je de cyclus opnieuw start. Het kader biedt zo niet alleen een theoretische basis (keuze model), maar ook handvaten voor de praktische uitrol (wat doen we wanneer). Kies consequent voor een realistische planning.
“Beter traag en gestaag dan groots beginnen en snel stranden. Organisatiebeheersing is nooit ‘klaar’, vanuit het PDCA-denken (plan-do-check-act) start de cyclus van evaluatie en bijsturing telkens opnieuw. Breng die verbeterdynamiek in je organisatie.”
TIP 4: Betrek de sponsors
De beleidsdoelstellingen uit het meerjarenplan realiseren, kan alleen vlot lopen als de organisatie sterk staat. Neem doelstellingen over interne werking en organisatie-ontwikkeling op in je meerjarenplan zodat de evaluatie ervan vervat zit in de vaste beleidsrapporteringsmomenten.
“Door je organisatiebeheerssysteem op te nemen in de meerjarenplanning houdt het beleid ook de vinger aan de pols en heb jij het mandaat om eraan te werken.”
TIP 5: Verzilver de winst
Integreer je werk in de bestaande structuren. Zo veranker je het in je organisatie en maak je er een onderdeel van je dagelijkse werking van in plaats van een extra taak. Maak er bijvoorbeeld een vast agendapunt op het MAT van. Leg ook de link met het procesbeheer en de procesoptimalisatie. Idealiter heb je een procesinventaris met proceseigenaars voor de verschillende kernprocessen, de ondersteunende processen en de managementprocessen.
“Bouw een vaste frequentie in voor de evaluatie van de processen en leg de link met het kwaliteitssysteem.”
