De jeugddienst van Stad Leuven stond voor een stevige uitdaging. Een jong team van een 30-tal medewerkers dat al onder druk stond door de eigen durf en ambities, kwam in overlevingsmodus terecht. Er was nood aan rust, een duidelijke taakverdeling en een nieuwe afdelingsstructuur. Mondeaan Kris Ooms kreeg de taak om dit veranderingsproces te begeleiden. We spreken met haar, met Hai-Chay (voormalig waarnemend afdelingshoofd van de jeugddienst) en Corine (huidig afdelingshoofd van de jeugddienst) van Stad Leuven.
Hoe is de samenwerking tussen Stad Leuven en MONDEA gestart?
Hai-Chay: “In dit traject waren er eigenlijk twee sporen. Ten eerste had onze jeugddienst lang zonder leiding gezeten en hadden medewerkers dringend nood aan een aanspreekpunt. Daarom nam ik van juni 2024 t.e.m. februari 2025 de rol van waarnemend afdelingshoofd op, naast mijn functie als afdelingshoofd diversiteit en gelijke kansen.
Ten tweede wilden we werken aan een nieuwe, hertekende structuur voor de jeugddienst. Iemand moest dit veranderingsproces begeleiden, om zo mee rust te brengen, het vertrouwen te herstellen en perspectief te bieden voor de jeugddienst.
Zelf leidinggeven over twee afdelingen, de taken van een afdelingshoofd erbij nemen en de hertekening van de structuur begeleiden… Dat was te veel voor één persoon. Rolscheiding was ook wenselijk. Daarom was de ondersteuning van Kris meer dan welkom. Zo had het team met mij eindelijk weer een aanspreekpunt. Tegelijkertijd flankeerde Kris mij en kon ze structureel en inhoudelijk naar oplossingen kijken voor een duurzame structuur.”
Met welke uitdagingen had de jeugddienst te maken?
Hai-Chay: “Het team zat dus al een tijdje zonder stabiele leiding. Ze kregen ook met moeilijke momenten te maken: interne crisissen, de nasleep van de covid-periode… Medewerkers moesten noodgedwongen rollen opnemen die niet duidelijk waren afgelijnd. Er was nood aan richting en omkadering. Bovendien is een afdelingshoofd een bruggenbouwer met andere diensten, maar dat was al een tijdje niet meer het geval.”
Corine: “Daardoor waren de medewerkers op een eigen eilandje beland. Ze wisten niet goed meer wat ze van de andere diensten en de organisatie konden verwachten, wat andere afdelingen van de jeugddienst konden verwachten…”
Kris: “Tijdens het traject moesten we snel handelen. We hebben taken waarvan al enige tijd duidelijk was dat ze logischer bij andere diensten hoorden, onderweg verschoven. De jeugddienst had ruimte nodig. Ik heb me vooral gefocust op dat rationele aspect, terwijl Hai-Chay sterk inzette op het menselijke: individuele ondersteuning, vertrouwen herstellen en de verbinding met de organisatie bewaken. Zo vulden we elkaar perfect aan als team.”
Kris, hoe ben je te werk gegaan voor die analyse?
Kris: “Ik heb via gesprekken en workshops in kaart gebracht wat de jeugddienst precies deed en waarom. Dat bracht de echte basis van een jeugddienst, de kerntaken, in kaart, maar ook welke taken bij een andere dienst hoorden. Methodieken zoals een business model canvas en RASCI hielpen me om de rollen en verantwoordelijkheden helder te verdelen. Met het team hebben we een nieuwe structuur uitgewerkt, bijgestuurd op basis van feedback, om dan uiteindelijk te presenteren aan de algemeen directeur en de personeelsdienst.”
Hoe is de samenwerking verlopen?
Hai-Chay: “We hebben complementair gewerkt. We stonden vaak apart voor de groep, zodat medewerkers met verschillende vragen en noden bij de juiste persoon terechtkonden. Kris werkte heel sterk vanuit: “waar willen we naartoe, welke modellen en structuren hebben we nodig?” Ik werkte eerder vanuit: “waar komen we vandaan, waar zitten we nu, en wat doet dit met mensen? Hoe kan ik in het hier en nu al rollen verduidelijken, en concreet en praktisch verbinden met de bredere stadsorganisatie?”
Die twee aanvullende perspectieven maakten het traject rijk en haalbaar. En hoewel Kris zegt dat ik vooral het menselijke stuk deed, heeft zij dat evengoed opgenomen, gewoon vanuit een andere invalshoek.”
Kris: “Inderdaad. Mijn focus lag bij het rationele, maar door een veilige omgeving te creëren kwamen er veel persoonlijke verhalen naar boven. De medewerkers waren erg open en transparant. Ze wilden graag meewerken om alles in kaart te brengen. Zo kon ik de organisatie en het team ook beter begrijpen. Soms wilden mensen hun verhaal nog eens apart bij mij kwijt, ook al hadden ze dat al gedeeld met Hai-Chay. Dat “hart luchten” hoorde mee bij het herstelproces.”
Zijn er al concrete veranderingen die jullie opmerken na het traject?
Hai-Chay: “We hebben al heel wat aspecten van de nieuwe structuur toegepast. En natuurlijk maakte de komst van Corine als nieuw vast afdelingshoofd, samen met nog extra ondersteunende mensen, een groot verschil. Dat bracht veel rust.”
Corine: “Concreet zijn er nu extra specialistrollen voorzien, onder andere rond jeugdruimte. Daarnaast voerden we binnen de verschillende deelwerkingen coördinatorrollen in.”
Kris: “Bij mijn recente bezoek voelde ik een positieve, stabiele sfeer. Door de duidelijke rolverdeling werkt het geheel efficiënter, precies wat we wouden. Dat maakt dat de jeugddienst opnieuw kan focussen op waar ze zelf de meeste impact maakt.”
Welke lessen nemen jullie mee?
Hai-Chay: “Dat je bij zo’n verandering alles stap voor stap moet doen. Er komen steeds nieuwe veranderingen op je pad. Alles blijft in beweging. Je mag niet meteen naar het eindresultaat willen springen. Laat het resultaat groeien.”
Corine: “Combineer die stapsgewijze aanpak met heel regelmatige, open en transparante communicatie. De jeugddienst wil snel vooruit, dus stap voor stap werken is niet altijd gemakkelijk. Maar doordat we bleven uitleggen waarmee we bezig waren en welke kleine stappen we hebben gezet, bleef het gevoel bestaan dat we vooruitgingen.”
Kris: “Voor mij is het contrast tussen het project op papier en de realiteit heel duidelijk geweest. Je moet voortdurend balanceren tussen het einddoel en wat er onderweg echt gebeurt. Daarom werkte onze aanpak ook goed. We hebben bottom-up geluisterd naar wat er leeft bij medewerkers. Zo creëer je een structuur die niet alleen klopt op papier, maar ook gedragen wordt door de organisatie.”
