Vrije tijd is een essentieel onderdeel van ons dagelijks leven en heeft door de jaren heen een aanzienlijke transformatie ondergaan. Lokale besturen pasten hun aanpak aan om beter in te spelen op de behoeften van de gemeenschap en het welzijn van hun inwoners te bevorderen. Deze veranderingen markeren de weg naar een vrijetijdsdienst 2.0, waarbij samenwerken tussen verschillende sectoren en respect voor de unieke lokale context centraal staan. We gaan in gesprek met Mondeanen Stijn Werbrouck en Frank Truyts.
Op weg naar een vrijetijdsdienst 2.0, maar van waar komen we?
Stijn: Ooit was vrije tijd voor lokale besturen simpel: infrastructuur bouwen en aanbod promoten.
De focus verschoof de laatste jaren naar duurzaam beheren en renoveren. Het aanbod evolueerde van ‘doel op zich’ naar ‘aanbod als middel’ voor het realiseren van sociale en maatschappelijke doelen. Momenteel is er een nieuwe transitie aan de gang. Het lokaal bestuur ontwikkelt infrastructuur nu vaak in samenspraak met zowel publieke als private partners en het vrijetijdsaanbod verbreedt zich. Ook daar zien we meer samenwerking. Het BOA-decreet katalyseert samenwerking tussen opvang, onderwijs en vrije tijd. Transversaal werken, met respect voor de lokale context, stelt besturen in staat bruggen te bouwen en samenwerkingen aan te gaan die
het gemeenschapsbelang dienen. Daarenboven is er een duidelijke verschuiving van zelf realiseren naar werken in regie, waarbij lokale besturen meer de rol van regisseur opnemen. Ze brengen partners samen en laten het aanbod voor hen organiseren, in plaats van alles zelf te willen doen.
Draagt de plek van de vrijetijdsdienst in het organogram bij tot transversaal werken?
Frank: “Meestal valt de dienst onder de cluster Mens of Persoonsgebonden Dienstverlening binnen het lokaal bestuur. Vaak is ook de sociale dienst hier onderdeel van, wat de samenwerking met vrijetijdsdiensten vergemakkelijkt en een inclusiever vrijetijdsaanbod mogelijk maakt. Hierdoor kunnen we sociale en culturele participatie voor alle inwoners bevorderen, ongeacht hun achtergrond. Deze integratie zorgt ervoor dat specifieke doelgroepen, zoals mensen met een laag inkomen, ouderen of personen met een beperking, de nodige ondersteuning krijgen om deel te nemen aan vrijetijdsactiviteiten. Een heldere organisatiestructuur met duidelijke taakverdeling en samenwerking garandeert een efficiënte dienstverlening die flexibel kan inspelen op de veranderende behoeften van de gemeenschap.”
Welke factoren hebben impact op het samenwerken binnen de vrijetijdsdienst 2.0?
Stijn: “Er zijn er wel wat. We moedigen transversaal werken aan, maar zien ook dat daar geen ideaal model voor klaarligt dat bij ieder lokaal bestuur past. Als eerste heb je een bepaald organisatiekader waarbinnen het bestuur werkt. De prioriteiten kunnen anders liggen, dus de organisatie van je dienst vrije tijd ook. Daarnaast is de grootte van het lokaal bestuur een bepalende factor. Hoe groter het lokaal bestuur, hoe moeilijker het wordt om iedereen vlot te laten samenwerken. We zien in grotere besturen vaak toch nog aparte diensten voor Sport, Cultuur, Jeugd… Daar is de uitdaging groot om goed te blijven samenwerken en niet vanuit één ‘hoek’ te denken. Bij kleinere besturen zien we meer vrijetijdsdiensten die ook fysiek op dezelfde locatie zitten. Medewerkers hebben daar vaak meerdere petjes op, wat transversaal samenwerken makkelijker maakt. Ten slotte vormen de verschillende locaties vaak een uitdaging. Het is eigen aan een vrijetijdsdienst om verschillende locaties te hebben. Zo is er vaak een sporthal, cultureel centrum, jeugdhuis… Hierdoor zitten de medewerkers vaak verspreid en is transversaal werken geen evidentie.”
Wat zijn tips om toch richting die vrijetijdsdienst 2.0 te evolueren?
Frank: “Het is essentieel om eerst de huidige situatie grondig in kaart te brengen door processen en verantwoordelijkheden te analyseren. Start met het identificeren van de bestaande managementprocessen, kernprocessen en ondersteunende processen binnen de vrijetijdsdienst. Gebruik een matrix om inzicht te krijgen in de rollen en taken van medewerkers, wat helpt bij het plannen van capaciteit en het verbeteren van efficiëntie. Vervolgens kan je het toekomstig organisatiemodel ontwikkelen op basis van een diepgaande analyse van de verzamelde data. Betrek medewerkers bij dit proces om draagvlak en betrokkenheid te creëren. Dat vergroot de kans op succesvolle implementatie.”
Hoe maak je die vrijetijdsdienst 2.0 ook echt helemaal futureproof?
Stijn: “Er zijn momenteel verschillende trends die relevant zijn voor de vrijetijdsdienst. Het transversaal werken hebben we al uitgebreid besproken. Daarnaast is er een duidelijke verschuiving naar het werken in regie, waarbij lokale besturen meer de rol van regisseur op zich nemen. Ze brengen partners samen en laten het aanbod voor hen organiseren, in plaats van alles zelf te willen doen. Een ander belangrijk aspect is het beleidsondersteunend subsidiebeleid, waarbij je profit- en non-profitpartners kan stimuleren om de doelstellingen van het lokaal bestuur te realiseren. Verder is participatie een cruciaal element. Het betrekken van burgers en het ontwikkelen van sterke adviesraden en innovatief participatiebeleid zijn essentieel om het vrijetijdsbeleid futureproof te maken. Ten slotte hecht je best veel belang aan opleiding en omscholing van vrijetijdsambtenaren, zodat zij kunnen evolueren van organisator naar facilitator.
